在房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整、融資環(huán)境持續(xù)收緊的背景下，大型房企憑借其雄厚的資本和信用優(yōu)勢，在融資渠道上依然保持相對通暢。對于數(shù)量龐大的中小微房地產(chǎn)企業(yè)而言，傳統(tǒng)的銀行開發(fā)貸、信托融資等渠道門檻高企，融資難、融資貴已成為制約其生存與發(fā)展的核心瓶頸。在此環(huán)境下，積極探索和創(chuàng)新融資模式，不僅是中小微房企的“求生之道”，更是其在細分市場尋求差異化發(fā)展的“突圍之策”。本文將聚焦融資代建、小股操盤、包銷融資、尾盤融資等幾種當(dāng)前較為活躍且適應(yīng)性強的融資模式，探討它們?nèi)绾螢橹行∑髽I(yè)破解融資困局。

一、 融資代建：借力專業(yè)品牌，實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營

融資代建，本質(zhì)上是一種“資金+代建”的組合模式。通常由擁有資金優(yōu)勢的金融機構(gòu)（如資產(chǎn)管理公司、產(chǎn)業(yè)基金）或大型房企，與擁有土地資源但缺乏開發(fā)資金和品牌能力的中小微房企合作。資金方提供項目開發(fā)所需的大部分或全部資金，并委托具有專業(yè)開發(fā)能力和品牌影響力的代建方（可能是資金方自身或其指定的第三方）進行全過程開發(fā)管理。項目建成銷售后，各方按約定比例分享利潤。

對于中小房企而言，這種模式的吸引力在于：一是盤活了手中沉淀的土地資源，無需自身投入大量資金即可啟動項目；二是借助了合作方的資金和品牌信用，提升了項目市場認可度與去化速度；三是實現(xiàn)了向輕資產(chǎn)運營模式的轉(zhuǎn)型，降低了自身的財務(wù)杠桿和風(fēng)險。其挑戰(zhàn)在于，企業(yè)需要讓渡大部分的項目收益和開發(fā)主導(dǎo)權(quán)，對自身的項目篩選和談判能力提出了較高要求。

二、 小股操盤：以管理輸出撬動資源，共享收益

小股操盤模式中，中小房企通常以少量股權(quán)出資（例如占股10%-30%），但全面負責(zé)項目的開發(fā)建設(shè)、成本控制、市場營銷和物業(yè)服務(wù)等整個操盤過程。合作方（可能是財務(wù)投資者或其他房企）則提供大部分資金，持有大部分股權(quán)，但不具體干預(yù)日常運營，主要行使監(jiān)督權(quán)并按股權(quán)比例分享收益。

這種模式的核心在于“以小博大”，通過輸出專業(yè)的管理能力、產(chǎn)品打造能力和本地化運營經(jīng)驗，來撬動外部資本和資源。它非常適合那些在產(chǎn)品力、操盤能力上有獨特優(yōu)勢，但資本實力有限的中小房企。成功的關(guān)鍵在于建立清晰、互信的權(quán)責(zé)利分配機制，以及操盤方卓越的執(zhí)行力與風(fēng)險控制能力，確保項目能為所有股東創(chuàng)造最大價值。

三、 包銷融資：提前鎖定回款，加速現(xiàn)金流轉(zhuǎn)

包銷融資，是指金融機構(gòu)或大型分銷商，在項目達到預(yù)售條件前或銷售初期，即以一定的折扣價格整體或分批認購項目的大部分房源，并提前支付大部分款項。之后，包銷方再自行或聯(lián)合渠道進行銷售。這類似于一種“預(yù)售權(quán)的買斷”。

對開發(fā)商而言，這種方式能極快地回籠資金，解決了開發(fā)建設(shè)階段的現(xiàn)金流壓力，且將后續(xù)的市場銷售風(fēng)險部分轉(zhuǎn)移給了包銷方。尤其在市場前景不明朗、銷售周期可能拉長的時期，這種“落袋為安”的融資方式頗具吸引力。其代價是開發(fā)商需要讓渡一部分潛在的銷售溢價利潤，且對包銷方的資信和后續(xù)銷售能力依賴較大。

四、 尾盤融資：盤活存量資產(chǎn)，挖掘最后價值

當(dāng)項目銷售進入尾聲，剩余房源（尾盤）去化速度放緩，但資產(chǎn)依然有價值時，尾盤融資便成為一種有效的盤活工具。金融機構(gòu)或?qū)ｉT處置不良資產(chǎn)的投資機構(gòu)，會以這些尾盤資產(chǎn)（包括住宅、商業(yè)、車位等）作為抵押或收購標的，向開發(fā)商提供一筆融資，用于償還前期債務(wù)、支付工程款或投向新項目。

這種模式幫助中小房企清理了資產(chǎn)負債表上的沉淀資產(chǎn)，釋放了被尾盤占用的資金，為其轉(zhuǎn)型或開展新業(yè)務(wù)提供了“最后一筆”流動性支持。操作的關(guān)鍵在于對尾盤資產(chǎn)價值的精準評估和設(shè)計靈活的退出機制。

融資代建、小股操盤、包銷融資、尾盤融資等模式，共同構(gòu)成了當(dāng)前中小微房企多元化融資的“工具箱”。它們并非彼此孤立，在實踐中常常組合運用。這些模式的興起，反映了房地產(chǎn)行業(yè)正在從過去依賴金融杠桿的“開發(fā)時代”，向依賴專業(yè)能力、運營效率和資源整合的“管理時代”與“資管時代”演進。

對于中小微房企而言，當(dāng)單一的債權(quán)融資路徑變窄時，積極轉(zhuǎn)向上述股權(quán)合作、信用增級、資產(chǎn)盤活等創(chuàng)新方式，不僅是應(yīng)對當(dāng)下危機的權(quán)宜之計，更是錘煉內(nèi)功、明確自身核心競爭優(yōu)勢（是土地資源、產(chǎn)品力、操盤能力還是本地化優(yōu)勢）的戰(zhàn)略選擇。能夠在細分領(lǐng)域深耕、并靈活運用各種合作融資工具的企業(yè)，更有可能在行業(yè)新周期中贏得一席之地。